Innovative by Design: usando la creatividad para enfrentarse a problemas complejos

Como apasionado de la innovación, no ha sido hasta hace bien poco que me di cuenta de que he pasado casi toda mi carrera en el borde de lo liminal, incluso sin saber cómo llamarlo. Si bien el concepto de liminalidad ha sido ampliamente explorado en antropología, literatura y arquitectura, entre otros, en tecnología se podría decir que es un concepto de aplicación más reciente y en ocasiones con foco en la experiencia de usuario. Enunciado por primera vez en 1909 por el etnógrafo Arnold van Gennep en su obra “Les rites de passage”, este se refería a la liminalidad como la fase transicional en un rito tribal en donde el individuo se encuentra en un estado ambiguo entre su estatus anterior y nuevo en una determinada sociedad.

En el contexto de la innovación en ingeniería, la liminalidad puede verse como la fase de transición entre la identificación de un problema y la implementación de una solución. Este período, marcado por la ambigüedad y el potencial, ofrece una oportunidad para probar, refinar y efectivamente productizar nuevos enfoques disruptivos.

Lo que sí he observado más frecuentemente a lo largo de mi carrera en innovación tecnológica, es que existen dos tendencias predominantes: mientras que algunas personas tienden a especializarse en dominios específicos, otras, como yo, disfrutan trabajando en los límites. Esto a menudo significa que el innovador liminal está rodeado de personas con más experiencia en sus respectivos campos que él mismo, viviendo con la constante, a veces agradable y otras veces aterradora, sensación de ser la persona que menos sabe en la sala.

Aunque algunos podrían considerar esta falta de especialización como una desventaja, otros pueden argumentar que proporciona una ventaja competitiva. No obstante, ya seas especialista o generalista, ambos perfiles tienen mucho que aportar cuando se trata de problemas complejos. Para abordar dichos problemas se requiere capacidad para entender el negocio, un amplio conocimiento del ecosistema tecnológico, una comprensión de las ciencias de la complejidad, todo ello entrelazado con la psicología del comportamiento humano: el llamado factor X. Estos son cuatro dominios de conocimiento y perspectivas muy distintos a considerar, y que requieren un equipo con altos niveles de experiencia y una amplia capacidad para navegar en el dominio liminal.

En este post, buscamos aportar una visión general de lo que los especialistas en diseño pueden contribuir a nuestra mesa de CPS. En los últimos años, he tenido la oportunidad de trabajar con excelentes profesionales de la disciplina, de quienes he aprendido lo mucho que su perspectiva y capacidades creativas pueden contribuir a equipos compuestos principalmente por tecnólogos. Más allá de su obvia experiencia, su aplicación de principios básicos de diseño, como la percepción, la empatía y la observación, crea un efecto multiplicador que mejora la capacidad del equipo para enfrentar nuevos desafíos. Podemos llamarlo pensamiento de diseño, pensamiento creativo o pensamiento lateral. Etiquetas aparte, una realidad constatable es que la aplicación de enfoques creativos a la resolución de problemas complejos contribuye notablemente al éxito de iniciativas innovadoras.

Decía David Snowden allá por el 2007 que el dominio complejo es el prevalente en el mundo de los negocios, mucho más de lo que la mayoría de las personas en posición de liderazgo piensan. En el contexto de la toma de decisiones, Snowden propone analizar cada una de las situaciones en una división en 5 dominios, por orden de complejidad, desde el más simple pasando por el por el complicado, el complejo y el caótico hasta el desordenado o absolutamente incierto. Es el llamado framework Cynefin, que propone que el proceso de decisión siga 3 pasos específicos para cada uno de ellos. En el dominio complejo, el modelo pone el foco en sondear, sentir y experimentar para, con ello, poder reconocer patrones que nos permitan dar la mejor respuesta posible al problema planteado. Algo que en primera instancia no suena demasiado lejos del modelo de 3I (Inspira, Idea, Implementa) que fundamenta el pensamiento de diseño según IDEO.

De hecho, podemos establecer un paralelismo razonable entre el proceso de sentir y la etapa de inspiración, donde tomamos conciencia de nuestro entorno y las condiciones de frontera de nuestro dominio. La ideación implica un reconocimiento consciente de los patrones y la comprensión de cómo los cambios en las variables de nuestro problema afectan los resultados, asegurándonos de que nuestras ideas estén fundamentadas en la realidad. La implementación es crucial para avanzar más allá del estado liminal y pasar efectivamente de la teoría a la práctica.

Las semejanzas no se detienen ahí. The Cynefin Co define el sense-making como clave para la aplicación práctica del marco Cynefin, poniendo las voces e interpretaciones de las personas en el centro del problema. De manera similar, los diseñadores a menudo hablan sobre el diseño centrado en las personas (human-centered design), donde el objetivo es construir una profunda empatía con las personas para las que estás diseñando.

En nuestro enfoque de CPS, reconocemos que la comprensión del factor X (el ser humano, con su psicología, miedos, sesgos, comportamientos y motivaciones) es un aspecto crítico y clave para resolver adecuadamente un problema complejo. Mientras el CPS busca cubrir una espectro más amplio que el pensamiento de diseño, ambas disciplinas comparten un terreno común clave: las personas, sus necesidades, objetivos y deseos, en el centro del problema.

Cómo recorrer el Knowledge Funnel

Vayámonos pues a lo que nos ha traído aquí, y que son los problemas complejos y cómo la creatividad nos ayuda a enfrentarnos a ellos. Cuando nos ponemos delante de un problema que, a priori, no sabemos ni si será resoluble, y en el que las relaciones entre sus diferentes partes es de todo menos evidente, es difícil saber por dónde debemos empezar a hincarle el diente. A veces, incluso desconocemos su propio enunciado, por lo que podemos llegar a preguntarnos si estamos resolviendo el problema correcto. Es en ese momento cuando el uso de técnicas aplicadas históricamente en el diseño de producto, como por ejemplo UX research, prototyping y testing, cobra incluso más trascendencia. Particularmente, en fase exploratoria y para aquellos problemas que por su naturaleza estratégica tengan un elevado impacto (con su riesgo asociado).

Pongamos el ejemplo de la -hoy- archiconocida Airbnb. Allá por sus inicios, en el año 2009, la compañía afrontaba problemas financieros significativos; tanto es así que sus ingresos semanales rondaban los $200/semana. A repartir entre tres socios que vivían en San Francisco… Digamos que las pérdidas eran sustanciales. Los fundadores debían hacer algo rápido para solucionar lo que para ellos era un misterio.

Así que decidieron seguir una aproximación heurística. Uno de los cofundadores se dio cuenta que las fotos que mostraban los aproximadamente 40 anuncios que tenían en su aplicación eran malas. Muy malas, de hecho: eran fotos no profesionales, oscuras, y que no reflejaban con claridad qué era lo que estaba contratando su consumidor potencial. Así que decidieron hacer una prueba contraviniendo la mentalidad predominante de Silicon Valley por entonces, según la cual todo lo que hacía una startup tecnológica debía ser escalable.

Los socios tomaron una cámara profesional y fueron a ver a algunos de sus anunciantes, con el objetivo de tomar fotos a alta resolución de las habitaciones que éstos alquilaban a través de la plataforma para así mejorar sus anuncios. Algo que lógicamente no era sostenible como modelo de negocio, pero necesitaban entender, y para entender necesitaban probar.

Una semana después, habían duplicado los ingresos, su primer incremento en 8 meses. La idea había funcionado y ahora debían refinarla y profundizar en ella para convertirla en algo escalable y algoritmizable, que pudiera ser eventualmente programado en la aplicación.

De hecho, esta experiencia impactó notablemente en la estrategia de la compañía en los años siguientes. Influenciados por este éxito clave, promovieron la cultura de Let People Be Pirates, animando a aquellos con una idea a “aventurarse en el mundo, probarla y volver con su historia.” Fundamentalmente, todas las personas que componen Airbnb están alentadas a lanzar nuevas funcionalidades tan pronto como sea posible y a rastrearlas para poder evaluar su impacto. Una cultura de inspiración, ideación e implementación llevada al extremo, donde el producto vive casi constantemente en un estado liminal y abierto al cambio.

En ese mismo año, Roger Martin publicaba su libro “The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage”. Este gira alrededor de la idea de que el proceso de innovación sigue el llamado “embudo del conocimiento” (Knowledge Funnel), que a su vez consta de las siguientes fases:

1. Misterio: exploración de problemas no definidos para identificar patrones y generar ideas (darse cuenta de que las fotos de los usuarios eran todas malas).
2. Heurística: generación de modelos o enfoques significados que nos permitan abordar el problema de forma práctica para poder medir su impacto (hacer las fotos profesionales de manera manual, pese a no ser un sistema escalable).
3. Algoritmia: perfeccionar la heurística para convertirla en procesos repetibles y escalables (convertir esa idea constatada en una feature del producto).
4. (Código): Implementar esa idea constatada en el producto. Indicamos el código entre paréntesis, porque solo las 3 primeras fases son establecidas en el libro de Roger Martin. El código, como referencia a la implementación tecnológica, ha sido incluido recientemente en un post en Medium por el mismo autor.

Casualidad o no, los pasos seguidos por los fundadores de Airbnb encajan como anillo al dedo con la exposición de Martin. También tienen un claro paralelismo con la teoría de la creación de sentido (sense-making) de Dervin explorada por primera vez en las décadas de 1970 y 1980 y que se relaciona estrechamente con el marco Cynefin, como hemos mencionado anteriormente. 

Frente a un problema no identificado (su falta de ingresos), los fundadores de Airbnb identificaron la mala calidad de sus imágenes como un problema crítico. Este descubrimiento proporcionó la información necesaria para superar la brecha a través de un enfoque empírico (sacando fotos de alta calidad) que les condujo al éxito. Podemos observar un alineamiento entre el sense-making, los marcos teóricos de problemas complejos, el pensamiento de diseño y las aplicaciones del mundo real con impacto estratégico. Y no es el único caso: Existen numerosos ejemplos similares al de Airbnb en la aplicación del pensamiento de diseño a problemas de estrategia empresarial.

Un caso canónico de aplicación del design thinking es el de Kaiser Permanente (KP), una de las mayores organizaciones de atención médica de Estados Unidos. En 2003, contrataron a IDEO para ayudarles a mejorar su metodología de innovación. Dentro de su colaboración, desarrollaron una serie de proyectos de alto impacto, como por ejemplo el programa MedRite.

Este proyecto tenía como objetivo reducir el porcentaje de error en la administración de medicación a los pacientes. En 1999 un informe del Instituto de Medicina de Estados Unidos cuantificó que los errores médicos costaban al sistema entre 17 y 29 mil millones de dólares anuales, además de los costes personales para pacientes y profesionales, de los cuales los errores de medicación suponen una parte relevante y que podría ser evitada.

Cuando el personal de los hospitales era preguntado por lo que consideraban que estaba mal en el proceso, respondía que “nada”. Pero cuando se les pidió hacer autorretratos de cómo se encontraban, se dibujaban como personas tristes y sobrepasadas. En fase de observación, el equipo de innovación de KP detectó que el personal sanitario se podía llegar a ver interrumpido hasta 17 veces en un solo pase de medicamentos, en la mayoría de los casos para aportar información relevante de otros pacientes, lo que suponía una elevada carga cognitiva y podía llevar a distracciones.

Se propusieron múltiples soluciones altamente complejas, e incluso podríamos decir bastante sobredimensionadas, como por ejemplo una camilla totalmente autónoma. Sin embargo, una de las enfermeras dijo que lo que realmente necesitaba era un cartel de “Déjame en paz”. La idea estaba ahí. Quizás siempre había estado ahí subliminalmente, pero nunca había entrado en el dominio liminal. El equipo decidió identificar al personal durante procesos críticos con una banda amarilla brillante. Suena sencillo, ¿verdad? A principios de 2008, el 75% de los hospitales de KP ya lo había implementado.** En septiembre de 2010, menos de tres años después, el impacto económico positivo había duplicado los costes del proyecto**, más allá de todos los intangibles relacionados con el bienestar de pacientes y profesionales.

De manera similar a Airbnb, el éxito de estos proyectos tuvo un profundo impacto en la cultura y estrategia de KP. En 2009, habían formado un pequeño equipo llamado The Innovation Consultancy para “aprovechar el pensamiento de diseño e implementar innovaciones para ser punta de lanza en la atención médica.” Quince años después, este pequeño equipo ha evolucionado en KP Design Consultancy, que no solo proporciona servicios de innovación para Kaiser Permanente, sino que también fomenta la extensión de una cultura de diseño centrada en el ser humano para el resto de la organización.

Esta idea de que sean los propios profesionales los que desarrollen su creatividad para proponer innovaciones disruptivas es algo que ya aplican grandes compañías. Es muy probable que quien me lea conozca el famoso caso de Google, Gmail y la política del 20%. Uno de los productos estrella de la compañía fue concebido durante ese 20% del tiempo laboral que Google permite a sus empleados invertir en side projects. Lo que quizá no sea tan conocido es que esta política no es ni tan reciente ni tan vinculada al sector tecnológico como podría parecer.

Ya en 1948, 3M introdujo una política conocida como la cultura del 15%, durante la cual su personal puede dedicar ese porcentaje de su tiempo laboral a desarrollar ideas propias con potencial para la empresa. Y el que quizá sea su producto más icónico, los Post-It, fue desarrollado durante ese tiempo como respuesta creativa a un producto, su pegamento, que había sido desarrollado como un producto fallido para otra finalidad. Fomentar el pensamiento creativo claramente tiene retorno corporativo.

¿Significa esta exposición que Design Thinking es la solución universal y para todo? ¿El martillo de oro de Maslow para la resolución de problemas complejos? Por supuesto que no. Parte de la belleza intrínseca de los problemas complejos es que son por naturaleza no generalizables, y encontrar la forma de resolverlos forma parte del propio problema. Nos equivocaríamos completamente si pensáramos que con los conocimientos de una sola disciplina está todo hecho.

De hecho, ahí radica precisamente la fortaleza de Unconventional CPS: en nuestra apuesta por un equipo transdisciplinar, con profesionales con diferentes áreas de expertise que trabajan conjuntamente para ofrecer a nuestros clientes la mejor de las soluciones posibles. Con un enfoque en donde tenemos claro que estamos ante una metadisciplina compleja que se sitúa en la frontera de lo liminal. Y es que cuando buscas resolver desafíos aparentemente imposibles, situaciones extremadamente complicadas, por la naturaleza del problema o por las implicaciones de su abordaje, no hay otra forma de hacer las cosas.

Y es con este enfoque, precisamente, donde cobra especial importancia contar con un equipo de expertos con un enfoque de diseño estratégico, para contribuir e incorporar el diseño y la experiencia del usuario durante las primeras etapas del análisis del problema. Un equipo con probada experiencia en el diseño centrado en las personas. Del que el resto de profesionales de Unconventional CPS no solo podemos aprender diariamente a cómo darle una vuelta más a nuestra perspectiva, sino que a la hora de ponerse manos a la obra se encargan de hacer que la creatividad tenga una posición fundamental en el proceso de resolución.

Porque es en la amplitud donde está la ventaja competitiva.