¿Por qué había que crear Unconventional CPS?

¿Cómo surge la creación de Unconventional CPS y qué aporta al mercado? 

Llevamos un par de años dando vueltas las dos compañías alrededor de una premisa básica: es imprescindible crear excusas adecuadas para poder trabajar con gente a la que respetas intelectual y personalmente.

Había por parte de SNGULAR curiosidad por explorar el escenario del CPS y su potencial convergencia con los servicios profesionales tecnológicos.

Por parte de Singular Solving teníamos claro que la ejecución es parte integral de la estrategia, y que teníamos una clara necesidad de partnership con una compañía con capacidad de ejecución, particularmente en punta de lanza tecnológica, dentro y fuera de España.

De hecho estuvimos sondeando durante un tiempo varios escenarios alternativos con otros profesionales y amigos que por una u otra razón (timing, mejor encaje estratégico, dificultad de puesta en marcha...) se cayeron de la carrera.

A todo ello sumamos la aparición de la IA como catalizador de algo que lleva mucho tiempo cociéndose a fuego lento: la transformación y reconversión de las firmas de servicios profesionales centrados en la tecnología.

Para los que no tengan el cuerpo para discutir la tesis sobre el problema fundamental de los Servicios Profesionales en un mundo post IA, podemos resumir que empieza porque se basa en una serie de tareas pesadas relativas a la captura de información, proceso, presentación... que eran muy intensivas en demanda de brains for hire, y que van a ser dramáticamente alteradas por la nueva ecuación de la Inteligencia Artificial Generativa.

Así que se monta el equipo que ha estado trabajando en modalidad skunkworks durante meses, y que se ha presentado en sociedad. Yendo para adelante, yendo para atrás, y en general intentando aclarar la niebla que rodea lo desconocido. Porque tenemos una serie de intuiciones, pero en realidad no tenemos a quién copiar. Gajes del oficio, de acuerdo, pero sigue siendo difícil.

Unconventional CPS tiene un servicio, no es el portfolio de ninguna de las dos compañías, y ocupa un espacio diferente. Excitante y problemático a partes iguales, porque abrir un espacio nuevo en la cabeza de la gente no es tarea menor.

Obviamente, no es tarea baladí ni simple, llevo 180 hilos construyendo los fundamentos de una metadisciplina compleja como para venir a un post a dar dos brochazos, pero si tenemos interiorizada la disciplina deberíamos poder intentarlo.

Vamos a usar el Golden Circle de Sinek para intentar plasmar una aproximación al propósito de explicar qué queremos hacer y por qué soltamos esta alianza de los toriles: 

• WHY: Cada vez más incertidumbre, cada vez más complejidad, cada vez más necesidad de resolver problemática compleja, cada vez más imbricación del meta toolkit CPS y la tecnología como manera de activarlo.

• HOW: Ensamblando equipos transdisciplinares de dos compañías con solera y track record en CPS y grandes desarrollos tecnológicos en términos de skills, y con tradición en abordar desafíos aparentemente imposibles. Desde una perspectiva brutalmente HONESTA, que no faltona. No podemos competir en términos de crema pastelera y vaselina, pero sí en términos de feedback honesto. Somos conscientes que esto limita nuestro mercado, pero vamos a selectas minorías.

• WHAT: Desarrollando hipótesis, maximizando la posibilidad de éxito de las mismas, para afrontar desafíos complejos de negocio con fuerte carga tecnológica como parte de la solución. Hipótesis para abordar problemáticas que pongan en riesgo vital compañías. Hemos estado viendo estos últimos días en compañías con fuerte base tecnológica como Volava o Novarama (con honestísima gestión de la situación por parte de su CEO) que los errores estratégicos se pagan.

Si quisiéramos podríamos añadir un último tema, el WHO. A priori, hemos detectado varios targets potenciales con agendas claramente diferenciadas:

• CTOs que deseen apoyo en plantear game changers a sus boards que pueda que excedan su ámbito inicial de gestión, pero donde se intuya que la tecnología vaya a jugar un papel importante. 

• CEOs/CFOs con problemáticas graves de negocio que intuyen o están sufriendo que se pueden asociar disrupciones tecnológicas entrantes, pero que desearían que se abordaran desde una perspectiva problem centric en lugar de tech centric.

• Propietarios de compañías en transición. Sean estas familiares, de infraestructura tecnológica, de modelo de negocio, con futuro incierto…

• Fondos y Private Equity con compañías de perfil tecnológico en situaciones críticas en su portfolio o especializados en gestionar las transiciones mencionadas anteriormente.

La idea fundamental es abordar desafíos aparentemente imposibles, situaciones extremadamente complicadas, por la naturaleza del problema o por las implicaciones de su abordaje. Entregadas en formato de hipótesis, con posibilidad de llevarlo a cabo hasta el final o guardarlo en un cajón si no es el momento, con capacidad extrema de ejecución en todo el ciclo de vida de la solución.

El racional de la aparición de Unconventional CPS es el resultado de la obvia aplicación del CPS a un sector en reestructuración como los Servicios Profesionales Tecnológicos.

El ADN de ambas compañías comparte lo no convencional, el trailblazing, el camino menos pisado, Orellana y los extremeños muertos de hambre remontando el Amazonas. Era inevitable que nos juntáramos.

Esto lleva aparejado el riesgo, la bizarría, la flexibilidad cognitiva, la improvisación, la incertidumbre, la capacidad de adaptación a tiempos revueltos.

La tecnología y en concreto el CTO tiene una posición absolutamente privilegiada y diferencial para entender el pasado de la empresa (legacy), donde estamos ahora mismo, y cuáles son las señales que emite el futuro. Hay que conectar, aguas arriba, esta capacidad con la capacidad de girar el timón de los decision makers. Hay que transformar su rol de proveedores de infraestructura a vigías y colaboradores en determinar la propuesta estratégica para transformar las compañías.

La transformación digital no basta si no cambia el rumbo de la nave. Nos hemos centrado en la digitalización y hemos descuidado la transformación.

Unconventional CPS nace porque Singular Solving y SNGULAR nos hemos juntado para ayudar a nuestros clientes a estar en el war room, en el puente de mando, in the room where it happens.

Somos muy buenos cuando la cuesta pica para arriba y hay que levantarse del sillín. 

Cuando hay que dar un hachazo.

Cuando el tema se complica o lleva años atascado.

Cuando hay que limpiar el pozo ciego.

Cuando nadie sabe qué hacer.