Los incentivos mueven el mundo

¿Cómo es posible que si tenemos asumido que los incentivos son lo que mueve a las personas se desaconseja utilizarlos en el marco del trabajo que realizamos con OKR?

Así es, cuando trabajamos con OKR debemos evitar que exista un vínculo directo entre los Objetivos que enunciamos en el marco de esta metodología, y otros Objetivos que puedan estar expresados en modo de incentivos, porque por ejemplo impliquen un beneficio económico si se consiguen o puedan tener algún tipo de penalización si no se logran. Y cuando digo beneficio económico me refiero también a cualquier cosa material que pueda hacer que la gente ponga el foco sobre el beneficio que recibe por hacerlo y no tanto en el impacto que se pretende alcanzar con la actividad que desarrolla.

Por lo tanto, cuando hablamos de incentivos materiales tenemos que pensar en cómo motivamos a la gente para que nos ayude a alcanzar unos objetivos que también suelen ser materiales: facturación, clientes, actividad, … pero no suele hacerse referencia tanto a valor aportado o impacto alcanzado, porque tendemos a fijarnos más en lo que representan los números que definimos como objetivos y no tanto en el trasfondo de qué es lo que nos permite llegar a alcanzar esos objetivos.

Ahora bien, ¿cuáles son las razones para que se desaconseje vincular los OKR con los incentivos materiales?

• Lo primero es hablar de motivación y pensar en si la persona está dispuesta a darlo todo en su trabajo para alcanzar unos objetivos que se han decidido en equipo y que están alineados con una estrategia que busca maximizar el éxito de la organización, o por el contrario la persona prioriza su beneficio particular a corto plazo respecto al beneficio futuro que pueda obtener como resultado de que las cosas vayan bien al conjunto. Y aquí no se trata de que la persona se sacrifique por el beneficio del grupo, que para eso somos humanos y no hormigas, se trata de si ponemos el foco en el corto o en el largo plazo y si estamos convencidos de que trabajamos en el lugar correcto o nos daría igual estar en cualquier otro sitio, siempre que pudiese tener un beneficio igual o mayor.

• Lo segundo es considerar la capacidad de asumir riesgos o dicho de otro modo, las ganas de jugarse la piel, que sin duda está relacionado con el punto anterior pero en este caso no se trata de lo que puedes ganar sino de lo que puedes perder. Me refiero a cómo al depender de unos posibles beneficios materiales podemos estar poniendo límites a nuestra capacidad para enfrentar determinados tipos de retos, que muchas veces tendrán que ver con la experimentación, la innovación, aceptar el error y exponerse al fracaso, pero con la expectativa de obtener una aprendizaje que pueda llevarnos a un nivel superior.

• Lo tercero es pensar si el conjunto es mayor que la suma de sus partes y la disyuntiva al respecto de si los objetivos deben ser de la persona o del equipo, incluso iguales para toda la organización. Pienso que en el largo plazo nos iremos dando cuenta de que cuando queremos promover una cultura basada en la colaboración, lo lógico será que los incentivos sean compartidos, lo cual puede reducir muchas fricciones y ahorrar un montón de tiempo a nivel de gestión. Pero como esto no está al alcance de todas las organizaciones, entonces habrá que pensar en cómo hacer que los diferentes sistemas resulten compatibles.

Entonces lo que debemos hacer es ver OKR y el resto de sistemas de objetivos como complementarios y no como sustitutivos, como ocurre en una autovía donde los diferentes carriles van en paralelo pero no se cruzan, además de que cada uno de ellos cumple su función. Aquí me gustaría proponer que OKR sirva como el carril derecho por donde se debe circular de manera habitual, de forma que cuando es necesario hacer alguna maniobra concreta se recurra a alguno de los otros carriles. Lo importante es que los diferentes sistemas estén alineados y resulten complementarios pero cada uno cumpliendo su función y sin intentar fusionarlos porque es donde vamos a empezar a tener problemas.

Considerar OKR como el carril derecho de la autovía tiene sentido por varias razones. En primer lugar porque debe ser el carril por el que circulemos la mayor parte del tiempo, de esta forma el sistema OKR propone que tengamos una visibilidad semanal, en las reuniones de tipo PPP, sobre el impacto que está teniendo nuestro trabajo en la consecución de nuestros objetivos, una visibilidad mensual, en las reuniones CFR, que han de servirnos como impulso a la motivación del equipo y unas reuniones trimestrales de revisión y retrospectiva de los sucedido en el trimestre y los planes para el siguiente.

Sin embargo el resto de sistemas de Objetivos no tienen tanto foco en el corto plazo, de hecho se suelen anunciar de manera anual y no trimestral, además de que puedan ser revisados con frecuencia, como hacemos con los KPI, pero sin tener establecidas unas dinámicas específicas para ello.

Así, al considerar OKR como la vía principal por la que circulamos para llegar a nuestro destino, el resto de sistemas de Objetivos resultan complementarios y los visitamos sólo de vez en cuando, conscientes de que será la consecución de nuestros OKR lo que nos acerque a ellos y no a la inversa. Entonces, cuando hemos definido un sistema de prioridades que premia el éxito del conjunto sobre el particular, se eliminan muchos de los problemas que tienen los objetivos materiales, como es la picaresca que a veces nos puede llegar a engañar para lograr nuestros objetivos personales.

En todo caso, llegar a interiorizar un modelo de incentivos como el que se propone aquí es complejo y requerirá tiempo para que la mentalidad de la organización vaya evolucionando hacia un modelo más abierto, transparente y colaborativo.

Y para terminar, una recomendación de una de las personas que mejor ha entendido cómo deben ser las organizaciones y los profesionales del futuro, Naval Ravikant, que nos recomienda “usar el dinero para recompensar a los mejores y no para motivar al resto”. 

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