¿Estamos resolviendo el problema correcto?

Unconventional CPS Series I

En nuestro anterior post, “Innovative by Design: usando la creatividad para enfrentarse a problemas complejos”, exploramos la importancia de la creatividad en el contexto de la innovación y la resolución de problemas. Al hacerlo, deliberadamente caímos en una de las situaciones más comunes en la resolución de problemas complejos: nos fuimos directamente a la solución.

Activar nuestro “modo de resolución de problemas” es algo para lo que estamos diseñados: Nuestra tendencia natural ante los desafíos es ponernos directamente, de una manera inmediata y casi refleja, a resolver el problema. Esto forma parte de nuestro diseño conductual, donde los procesos cognitivos desencadenan la acción “resolver problema” tan pronto como se percibe un desafío, utilizando experiencias previas y atajos mentales para buscar una solución rápida (Binder, 1996; Taylor & Edwards, 2021).

Esta increíble capacidad nos ha ayudado a sobrevivir a lo largo de los milenios, al ayudarnos a abordar rápidamente los desafíos que afectan nuestra vida diaria. Sin embargo, en un mundo tan interconectado como el de hoy en día, con numerosas condiciones de contorno, este instinto puede ser más un defecto que una virtud. La tendencia natural para resolver problemas de inmediato nos suele llevar a conformarnos con soluciones rápidas y superficiales, en lugar de buscar soluciones más estratégicas y reflexivas.

En 2012, Dwayne Spradlin publicó un artículo en la Harvard Business Review, preguntando al lector si cree que está resolviendo el problema correcto (Spradlin, 2012). El autor enfatizó la importancia de definir rigurosamente los problemas para asegurar que las organizaciones aborden los desafíos correctos, evitando así el desperdicio de recursos y la pérdida de oportunidades. Spradlin propone un método de cuatro pasos conocido como el “Proceso de Definición del Problema” (Problem Definition Process) para ayudar a las compañías a identificar, articular y resolver el problema correcto, a través de un enfoque estructurado que requiere hacer las preguntas adecuadas e involucrar a diversos perfiles profesionales.

Esta no es la única publicación que resalta la importancia de la definición del problema. Definir un problema correctamente ha sido un reto recurrente en la literatura durante los últimos años: Ramírez (2002); Nickols (2004); Wedell-Wedellsborg (2017); Christensen (2018); Bianchi & Verganti (2021), entre otros, destacaron la importancia de la correcta definición del problema como el medio para descubrir aspectos no evidentes, considerar soluciones alternativas y alinear los esfuerzos con las necesidades reales.

Como desarrollamos en nuestra publicación anterior, la creatividad es una herramienta muy adecuada para la evaluación de problemas complejos, como lo es la definición del problema en sí. Aquí exploramos la aplicación de la combinación del pensamiento divergente y convergente, un estándar en las áreas de innovación en diseño y design thinking: IDEOU Blog (2017); Childs et al (2022); IDEOU (2024), para buscar y definir la pregunta que define el problema y que actuará como guía en nuestro proceso de resolución.

Creatividad aplicada a la definición del problema

Para aquellos que os estéis iniciando  en los conceptos de pensamiento convergente y divergente, el Double Diamond (o el diamante doble) del Design Council (2024) puede ser particularmente esclarecedor. El Double Diamond es un marco muy visual que representa el proceso de innovación a través de 4 etapas y 2 bucles de pensamiento divergente y convergente: Descubrir, Definir, Desarrollar y Entregar. Para los propósitos de esta publicación, presentamos una adaptación y simplificación del marco en la Figura 1:

Figura 1: Adaptación del Marco del Double Diamond (Design Council).

Tanto el Double Diamond como algunas de las referencias indicadas anteriormente enfatizan la importancia de definir el problema correcto a través de una rigurosa exploración y refinamiento. Esto se hace durante el primer diamante, que se refiere al Espacio del problema. En una próxima publicación de la serie, profundizaremos en el segundo diamante, que se refiere al Espacio de diseño.

Para la definición del problema, el método propone aplicar el pensamiento divergente para explorar tantos aspectos como podamos (Descubrir), o lo que viene a ser lo mismo, abrir al máximo el reto para cuestionar su definición. En general, esta primera etapa consiste en reunir la mayor cantidad de información posible a través de la investigación, la observación y la participación de los interesados en comprender sus necesidades, desafíos y comportamientos. El pensamiento divergente requiere una amplia exploración, estar abierto a todas las posibilidades y cuestionar las suposiciones iniciales para proporcionar un amplio espacio para el problema.

A continuación, el método cambia al “modo convergente” para poder definir con precisión nuestra pregunta central (Definir). Después de recopilar conocimientos, esta etapa implica sintetizar la información para redefinir el problema con mayor precisión. Esto significa filtrar los datos para identificar el problema central y formular una declaración de problema adecuada, orientada a objetivos y precisa.

Uno de los aspectos clave, como se puede observar, es la relevancia que se da a la participación de los interesados. Además de las personas que intentan resolver el problema, también debemos tener en cuenta a las personas que se verán afectadas directa o indirectamente por las diferentes soluciones al desafío, y a aquellas que podrían ser parte del problema. Estamos hablando del impacto de las opiniones, experiencias y sentimientos de las personas, encontrándonos así con uno de nuestros sospechosos habituales en Unconventional CPS: el Factor X.

El Factor X y el impacto de los sesgos cognitivos en la definición del problema

Hay un aspecto en la psicología humana que tiene especial relevancia a la hora de definir un  problema: nuestros sesgos cognitivos. Los sesgos cognitivos son patrones sistemáticos que desvían la racionalidad en nuestro juicio, y que a menudo ocurren de manera subconsciente. Estos sesgos afectan a cómo percibimos la información, tomamos decisiones y definimos problemas. En el contexto de la definición de problemas, los sesgos cognitivos pueden distorsionar significativamente nuestra comprensión del espacio del problema, llevando a una definición subóptima del mismo que podría resultar en soluciones desalineadas y esfuerzos desperdiciados.

Entender, reconocer y mitigar estos sesgos es crucial para garantizar que el problema definido refleje los verdaderos problemas subyacentes, en lugar de percepciones distorsionadas influenciadas por nuestras nociones preconcebidas. En particular, hay un sesgo que explica nuestra tendencia a saltar directamente a la resolución de problemas sin explorarlos o comprenderlos adecuadamente: es el sesgo de Precipitación, una prisa que normalmente conduce a abordar síntomas en lugar de causas raíces.

El sesgo de Precipitación estuvo cerca de acabar con una marca icónica como Harley-Davidson (Bhardwaj et al., 2018). En la década de 1980, la compañía se enfrentó a desafíos severos, incluida la competencia de los fabricantes japoneses, la mala calidad del producto y las pérdidas financieras. La dirección de Harley llegó a conclusiones apresuradas y no identificó la causa raíz de sus problemas, atribuyendo sus fracasos a factores externos como la cultura japonesa, la automatización y las prácticas de dumping en el mercado. Solo después de años de soluciones desalineadas y continuas dificultades, la dirección reconoció que el verdadero problema era interno: las prácticas laborales y el enfoque estratégico de Harley-Davidson necesitaban cambiar. Este retraso en identificar el problema correcto ejemplifica cómo precipitarse hacia la solución sin un análisis adecuado puede llevar a prolongados periodos de resultados ineficaces y dificultades.

Bhardwaj et al. (2018) explican que el caso de Harley-Davidson es de todo menos único. Su estudio de 356 decisiones en organizaciones de mediano y gran tamaño detectó que alrededor de la mitad de las decisiones fallan debido a enfoques de resolución de problemas demasiado apresurados. Las razones clave incluían llegar a conclusiones precipitadas, limitar la búsqueda de información e imponer soluciones predeterminadas sin una exploración adecuada del espacio del problema. Algunos de estos son en sí mismos sesgos cognitivos bien conocidos, como el sesgo de Anclaje (confiar excesivamente en la primera pieza de información relevante encontrada), el sesgo de Fijación (que impide a las personas pensar más allá de las soluciones establecidas y recurrir a enfoques convencionales, limitando la creatividad) y el sesgo de Confirmación (que lleva a las personas a buscar, interpretar y recordar información que confirma sus creencias preexistentes, mientras desestiman la evidencia contradictoria).

Las técnicas de design thinking han demostrado contribuir a superar algunos de estos sesgos. Por ejemplo, un estudio de Hookway et al (2019) mostró que los sesgos como la Brecha de Empatía Egocéntrica (individuos que asumen que otros perciben y valoran los problemas de manera similar a ellos mismos, descuidando perspectivas diversas de los usuarios) y la Ilusión de Enfoque (individuos que se concentran en un aspecto del problema, a menudo por razones emocionales o situacionales, en detrimento de otros aspectos críticos) eran comunes en la industria de la salud y podían ser abordados con éxito mediante el replanteamiento del problema. No sorprende, sin embargo, que las propias personas que practican el design thinking tengan sus propios sesgos inherentes a su naturaleza humana, que pueden manifestarse de maneras como el sesgo de Proyección (proyectar las propias emociones, pensamientos o creencias en los demás, asumiendo que reaccionan de la misma manera).

Por lo tanto, como los definidores/resolutores de problemas, de momento, todavía somos todos humanos (espero que no le importe esta afirmación a los LLMs), necesitamos establecer y aplicar formas de evitar sus efectos de manera objetiva y activa, de la manera más estructurada y libre de sesgos posible. En Unconventional CPS, como ya explicamos anteriormente, aplicamos técnicas de replanteamiento de problemas y estamos en continuo aprendizaje para encontrar nuevas formas de ayudar a nuestros clientes en esta tarea.

Descubriendo el espacio del problema con CPS

El replanteamiento del problema, en esencia, es un proceso divergente que redefine o cambia la forma en que se percibe un problema para descubrir nuevas perspectivas, soluciones alternativas y conocimientos más profundos. Involucra desafiar los sesgos humanos, aplicar tecnología para mejorar la objetividad, comprender cómo funcionan los sistemas complejos, aprovechar el conocimiento empresarial y mirar hacia el futuro para explorar el problema desde diferentes ángulos. En nuestra experiencia, este enfoque multidisciplinario lleva a obtener soluciones más innovadoras y efectivas.

Para desafiar los sesgos humanos inherentes, cuestionamos la visión predeterminada del problema con el objetivo de revelar aspectos subyacentes que no son inmediatamente evidentes o que podrían estar ocultos por nuestras creencias personales profundas. Para hacerlo, fomentamos la incorporación de las opiniones de tantos interesados como sea posible, teniendo en cuenta que, cuanto más diversas sean esas perspectivas, mejor (ver Murphy, 2023).

Para mejorar este proceso se pueden usar varias herramientas y técnicas. El brainstorming, por ejemplo, es un método de sobra conocido para generar una gran cantidad de ideas en un corto período. Varias técnicas de brainstorming como notas adhesivas, brainstorming en cuadrícula, brainwriting, entre otras, se pueden combinar para obtener un flujo mejorado de ideas. La inspiración análoga (ver el Blog de IDEOU), que consiste en trazar paralelismos entre el desafío y conceptos no relacionados, puede ser extremadamente útil al extrapolar el conocimiento que hemos adquirido al trabajar en diferentes industrias y combinarlo con el conocimiento específico del negocio de nuestro cliente. El mapeo mental y el juego de roles se encuentran entre otras técnicas que promueven la creatividad y liberan ideas preconcebidas mediante presentimientos visuales y dinámicas de juego. Es muy importante resaltar que, como explican Childs et al. (2022), cualquiera de estos procesos requiere aplazar el juicio y fomentar ideas de flujo libre para fomentar la creatividad y maximizar el éxito.

Otro aspecto importante en el proceso de definición: ponemos la tecnología en el centro. Después de casi 30 años en el mercado, nuestro equipo de más de 1300 sngulares tiene una fuerte conexión con el entorno tech y cubre más de 60 áreas de conocimiento tecnológico. Particularmente, nuestra iniciativa de Unconventional CPS surge del conocimiento que hemos adquirido al aplicar los últimos avances tecnológicos a industrias como los servicios financieros, retail, salud, telecomunicaciones, manufactura, infraestructuras… Como resultado, durante la fase de replanteamiento del problema aplicamos IA a nivel estratégico y extendemos el uso de la tecnología para replantear el problema reuniendo los datos de manera estratégica, llevando a cabo análisis expertos y extrayendo ideas de la analítica de datos para explorar y comprender el espacio del problema, descubriendo patrones y anomalías que un análisis exclusivamente humano podría pasar por alto.

Nuestra siguiente área de acción proviene del reconocimiento de que los desafíos complejos son, en esencia, sistemas. Por lo tanto, utilizamos procedimientos sistémicos y aplicamos herramientas de ingeniería de sistemas para explorar el espacio del problema. Existen herramientas sistémicas bien conocidas para el pensamiento creativo que se pueden aplicar para definir y explorar los espacios de problema y diseño (ver, por ejemplo, Childs, 2018), como TRIZ, que significa la Teoría de la Resolución Inventiva de Problemas. Con una fuerte relación con la tecnología, TRIZ se desarrolló originalmente en 1946 por Genrich Altshuller y se basa en el análisis sistémico de millones de patentes a lo largo de la historia para proporcionar atajos a experiencias diversas aplicando una combinación de 40 principios y 39 parámetros. Otro enfoque sistemático para la exploración sistemática de ideas es SCAMPER, que significa Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Poner a otro uso, Eliminar y Reorganizar (ver, por ejemplo, el artículo sobre SCAMPER de la Interaction Design Foundation, 2024). Fundamentalmente, consiste en aplicar preguntas sistemáticamente al conocimiento existente y a las primeras conjeturas para descubrir posibles nuevas formas de exploración.

Más allá del design thinking, la ingeniería de sistemas es una disciplina bien establecida que se ha aplicado frecuentemente a algunos de los desafíos más complejos de la humanidad. ¿Alguna vez escuchaste “deberías poder hacer eso, no es rocket-science!”? Bueno, pues los científicos de cohetes ponen un énfasis particular en aplicar la ingeniería de sistemas como una forma de abordar esos desafíos a los que la humanidad no se había atrevido antes. Esto se puede ver, por ejemplo, en el Manual de Ingeniería de Sistemas de la NASA (2007). En lo que respecta a la fase de Descubrimiento y la exploración para comprender mejor nuestro desafío, el Manual propone un proceso sistémico para definir las expectativas de los Stakeholders (ver, pp 45-53). Es el Proceso de Definición de Expectativas de los Stakeholders que incluye un conjunto completo de conceptos, procedimientos y mecanismos para “identificar quiénes son los stakeholders y cómo pretenden utilizar el producto”. De manera similar, el Cuerpo de Conocimiento de Ingeniería de Sistemas (SEBoK) de la Junta Editorial de SEBoK (2024), que es una referencia clave en el dominio, tiene una sección específicamente sobre Identificación y Comprensión de Problemas y Oportunidades. Así que podemos observar que, incluso en disciplinas tan aparentemente distintas como el diseño de productos digitales y la ciencia de cohetes, la correcta identificación de nuestro problema es un factor clave en un proceso exitoso de resolución de problemas.

Nuestra cuarta área de exploración es el conocimiento empresarial de todos los interesados. Aparte de los objetivos, metas e incentivos que cualquiera de los interesados tiene para participar en la resolución del desafío, y más allá de sus sesgos inherentes, hay un valor obvio e innegable en su conocimiento del área de negocio en cuestión que no debe pasarse por alto. Los y las líderes empresariales con un fuerte conocimiento empresarial suelen destacar en enmarcar y replantear problemas de manera natural. Pueden ver los problemas desde múltiples ángulos, reconociendo las implicaciones comerciales subyacentes y las oportunidades que a menudo se pasan por alto mediante enfoques más lineales. Los problemas complejos a menudo involucran dinámicas impredecibles e intereses en competencia. El conocimiento empresarial ayuda a evaluar riesgos y priorizar acciones, y mejora la definición holística del problema.

Finalmente, durante la fase de Descubrimiento debemos reconocer la importancia del futuro. Puede que no sepamos lo que el futuro nos deparará, pero al menos debemos hacer un esfuerzo por explorarlo. Nuestra definición del problema, y por ello nuestras exploraciones posteriores del espacio de diseño, deben conducir a soluciones que no solo sean resilientes, sino también capaces de adaptarse a los cambios venideros.

Inayatullah (2008) presentó un enfoque sistemático y completo para estudiar el futuro y proyectar el conocimiento adquirido en el presente. El forecasting nos ayuda en nuestro proceso de definición de problemas al proporcionar una forma estructurada de explorar futuros posibles, identificar supuestos subyacentes y considerar escenarios alternativos. Para hacerlo, podemos emplear herramientas como el Triángulo del Futuro para mapear las fuerzas que dan forma al futuro, destacando los impulsos, presiones y pesos que afectan la situación actual. El Triángulo del Futuro es una herramienta que ayuda a definir un problema analizando tres fuerzas que actúan sobre él.

Primero está el tirón del futuro, la imagen o visión del futuro que impulsa a las personas hacia adelante. Requiere identificar las aspiraciones de los interesados y los resultados que desean en el fondo. A continuación está la presión del presente, las tendencias y los impulsores actuales que promueven el cambio. Comprender estos ayuda a identificar las presiones y dinámicas existentes que dan forma al problema. Finalmente, el peso del pasado introduce barreras o restricciones históricas que obstaculizan el progreso y pueden convertirse en un obstáculo para el cambio deseado.

En Unconventional CPS hemos identificado varios de estos actores, a los que normalmente nos referimos como atractores. El impacto de los atractores es capital en la definición precisa de un problema, algunos de ellos (como las megatendencias tecnológicas y los modelos de negocio acelerados) como ejemplos de la presión del presente, mientras que otros como los espacios hiperpersonales, la personotecnia y los objetivos sostenibles para nuestro planeta son ejemplos del impacto del tirón del futuro.

Abrazando una nueva forma de resolver problemas complejos

Mientras continuamos explorando juntos las complejidades de la resolución de problemas complejos, cerramos esta publicación repasando algunos de los resultados clave que hemos comentado:

• Encontrar una solución verdaderamente efectiva requiere una etapa inicial de comprensión y definición correcta del problema desde el principio. Necesitamos superar nuestra tendencia humana de saltar directamente a las soluciones y cambiar nuestra mentalidad para poner un mayor énfasis en la exploración y definición precisa de los problemas como base de la innovación impactante y sostenible.

• Nuestra iniciativa de Unconventional CPS expande continuamente nuestra caja de herramientas al integrar los últimos conocimientos del design thinking, la ciencia cognitiva y la ingeniería de sistemas para redefinir cómo abordamos los desafíos complejos. Al adoptar técnicas de replanteamiento de problemas, aprovechar los avances tecnológicos e involucrar diversas perspectivas de los interesados, nuestro objetivo es ayudar a nuestros clientes a navegar por las complejidades del dinámico panorama empresarial actual.

• Unconventional CPS no se trata solo de resolver problemas, sino de comprender las dimensiones más profundas y ocultas de los desafíos que enfrentan nuestros clientes. Al cambiar nuestro enfoque de soluciones inmediatas a una exploración exhaustiva del espacio problemático, desbloqueamos oportunidades para soluciones más innovadoras, adaptativas y resilientes.

Nuestro compromiso de redefinir el viaje de resolución de problemas no se detiene aquí. En nuestra próxima entrada en el blog, trataremos de la segunda mitad del Marco del Double Diamond: el Espacio de Diseño. En él exploraremos cómo la creatividad y las técnicas estructuradas de innovación pueden utilizarse para desarrollar soluciones que sean efectivas hoy, y puedan prosperar en el futuro.

En cualquier momento podéis contactar al equipo de Unconventional CPS para ayudaros a redefinir vuestro enfoque a los desafíos. Os aseguramos que no solo resolvemos problemas, sino que resolvemos los problemas correctos de maneras que realmente importan.

Referencias

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